Es gibt keine wissenschaftliche Erklärung für den Unternehmenserfolg
Jeder Manager sucht den Heiligen Gral - eine Idee oder Methode, die den Weg zum Erfolg definiert. Versuche zu erklären, was ein Unternehmen erfolgreich macht, identifizieren Gründe, die oft nicht von der Wissenschaft, sondern von der Pseudowissenschaft abhängen.
Der wissenschaftliche Prozess bestimmt die Wahrheit durch Experimente, und die Pseudowissenschaft stützt sich auf Fälle und Daten, deren Wahrheit oder Falschheit nicht bewiesen werden kann.
Beispiel. Astrologie ist Pseudowissenschaft und behauptet, dass die Zukunft des Menschen von den Sternen vorhergesagt werden kann.
Aufgrund der Art des Geschäfts ist es jedoch schwierig, streng wissenschaftlich zu sein oder effektive Experimente durchzuführen.
Beispiel. Wenn Sie zwei Unternehmen mit unterschiedlichen Strategien beauftragen, sagt ein Vergleich wenig über die Gründe für Erfolg oder Misserfolg aus.
Es ist schwierig, wissenschaftlich zu bestimmen, welche Geschäftsstrategien zum Erfolg oder Zusammenbruch führen. Und wenn Business Analysten oder Journalisten versuchen, den Erfolg eines Unternehmens zu erklären, beschreiben sie einfach seine aktuellen Aktivitäten.
Beispiel. Das schweizerisch-schwedische Industrieunternehmen ABB galt einst als eines der erfolgreichsten in Europa. Das Erfolgsgeheimnis lag, wie die Financial Times schrieb, in der fortschrittlichen Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie des Unternehmens. Und im Jahr 2005, als das Unternehmen fast bankrott ging, wurde dies aus den gleichen Gründen erklärt.
Da die Gründe für den Erfolg eines Unternehmens lediglich Berichte über seine aktuellen Aktivitäten sind, können sie nicht als genaue Indikatoren dafür angesehen werden, was es rentabel macht.
Methode zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs verzerrt "Halo-Effekt"
Der Halo-Effekt ist ein Vorurteil, das kognitive Dissonanzen reduziert.
Beispiel. Der Lehrer hält den gehorsamen Schüler für schlauer und freundlicher als den Rest der Schüler in der Klasse.
Kognitive Dissonanz ist ein mentaler Zustand, der durch widersprüchliche Gedanken oder Überzeugungen gekennzeichnet ist. Wenn Menschen nach logischen Überzeugungen streben, versuchen sie, eine solche Dissonanz zu vermeiden.
Es ist schwierig, mehrere Eigenschaften einer Person oder eines Objekts gleichzeitig zu analysieren, daher kombinieren wir sie häufig.
Beispiel. Der Lehrer schlug vor, dass ein gehorsames Kind klug und freundlich sein sollte. Wir wählen oft das auffälligste Merkmal von etwas und erweitern unser Urteil darüber auf andere. In Interviews werden Kandidaten, die attraktiver aussehen, häufig als kompetenter angesehen, auch wenn sich ihre Antworten nicht von denen anderer unterscheiden. Durch den Halo-Effekt kombiniert der Personalmanager die Bewertung des Aussehens des Bewerbers mit seiner beruflichen Kompetenz.
Auch Analysten, die die Gründe für den Erfolg des Unternehmens bestimmen, leiden unter dem Halo-Effekt. Wenn ein Unternehmen profitabel ist und eine gute Leistung erbringt, werden auch seine anderen Aspekte überdurchschnittlich bewertet.
Beispiel. Die Financial Times berichtet häufig, dass erfolgreiche Unternehmen über hervorragende Humanressourcen oder innovative Unternehmenskulturen verfügen. Aber oft sind sie nicht besser als Unternehmen mit finanziellen Schwierigkeiten.
Um die Unternehmensleistung zu bewerten, sind gründliche Untersuchungen erforderlich, um kognitive Verzerrungen zu vermeiden. Aber ist es möglich?
Unternehmensforschung beinhaltet kognitive Verzerrungen und falsche Schlussfolgerungen
Obwohl Wirtschaftsliteratur im Allgemeinen nützlich ist, wird ein Großteil davon unter dem Einfluss kognitiver Vorurteile geschrieben. Selbst wenn Wissenschaftler, die sich ihrer eigenen Vorurteile bewusst sind, anfällig für die Wirkung eines Heiligenscheines sind, sollte der Rest „sicher“ sein.
Sie können den Halo-Effekt vermeiden, indem Sie sicherstellen, dass die untersuchten Variablen unabhängig sind und verschiedene Faktoren messen.
Beispiel. Sie müssen herausfinden, ob Kundenservice zu einer Steigerung der Geschäftsleistung führt.Zwei Variablen messen jedoch dasselbe und das Ergebnis ist ein Halo-Effekt (wie dies bei Attraktivität und Kompetenz der Fall ist).
Neben unabhängigen Variablen gibt es weitere Vorurteile, die zu falschen Schlussfolgerungen führen, beispielsweise die Ansicht, dass Interdependenz einem Kausalzusammenhang gleichkommt.
Beispiel. Die Führungskräfte erfolgreicher Unternehmen sind oft stärker im Geist. Aber ist das Unternehmen erfolgreich, weil die Manager glücklich sind? Oder ist es wirklich umgekehrt?
Ein weiteres häufiges Vorurteil ist die Illusion einzelner Erklärungen.
Selbst gründliche Untersuchungen, die die Probleme sowohl der Ursache-Wirkungs-Beziehung als auch des Halo-Effekts untersuchen, sind der Illusion isolierter Erklärungen zum Opfer gefallen.
Beispiel. Eine Studie der Universität von Delaware ergab, dass Corporate Social Responsibility (CSR) bis zu 40% der finanziellen Schwankungen eines Unternehmens ausmachen kann. Die Aussage ist unlogisch, da wir glauben, dass CSR die altruistischen und nicht kommerziellen Aspekte des Unternehmens betrifft. CSR ist jedoch so eng mit anderen Faktoren verbunden, die die finanzielle Leistung beeinflussen (Management, Marktorientierung)
Bestseller geben oft pseudowissenschaftliche Schlussfolgerungen für praktische Ratschläge.
Berater und Business Analysten veröffentlichen seit den 1970er Jahren Leitfäden zum Erfolg.
1982 wurde das Buch "Auf der Suche nach Perfektion" von zwei Beratern von McKinsey Consulting veröffentlicht, die acht Methoden der erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen identifizierten (von denen einige bald bankrott gingen). Dieses Handbuch wurde sofort ein Bestseller in den Vereinigten Staaten. Sie kamen auch mit mehreren „Schlagworten“ (abstrus bedeutungslosen Wörtern) auf, was eine Tendenz hervorrief, der die Autoren solcher Bücher bis heute gefolgt sind.
Die Autoren gaben an, die besten amerikanischen Unternehmen durch einen „systematischen, logischen und objektiven“ Prozess ausgewählt zu haben. Es umfasste eine Befragung von Managern und die Ermittlung gemeinsamer Merkmale von Unternehmen. Die Studie führte zu acht Erfolgsprinzipien wie „näher am Kunden sein“ und „Produktivität durch Menschen“. Nur zwei Jahre nach Veröffentlichung verzeichneten 14 dieser „außergewöhnlichen“ Unternehmen einen starken Produktivitätsrückgang.
Beim Vergleich nur der erfolgreichsten Unternehmen haben die Berater von McKinsey einen schwerwiegenden Fehler gemacht: Sie haben die Illusion erzeugt, eine Verbindung zwischen den Gewinnerobjekten zu finden.
Normalerweise irren wir uns, wenn wir unsere Wahl auf das gewünschte Ergebnis stützen.
Beispiel. Sie möchten den Grund für den Anstieg des Blutdrucks wissen. Um an der Studie teilzunehmen, wählen Sie eine Gruppe von Menschen aus, die an dieser Krankheit leiden. Mit einer solchen Auswahl werden Sie nie zum richtigen Ergebnis kommen. Nur wenn Sie Probanden mit niedrigem und hohem Blutdruck vergleichen, können Sie die Ursache des Problems finden.
Seit der Suche nach Spitzenleistungen bilden viele andere Bücher die "Erfolgsformel" für die Geschäftstätigkeit. Aber immer wieder kam jeder der Autoren mit den falschen Methoden zu Schlussfolgerungen.
Führungskräfte des Unternehmens interessieren sich mehr für eine spannende Lebensgeschichte als für den richtigen wissenschaftlichen Ansatz.
Trotz der falschen Methodik stehen Business Guides auf der Bestsellerliste. Geschäftshilfen mit überzeugenderen Bildern, lauteren Aussagen und helleren Metaphern verkaufen sich besser als ihre Kollegen.
Betrachten Sie mehrere populäre Bücher, um diese Situation zu verstehen.
"Auf der Suche nach Perfektion" und Jim Collins 'Buch "From Good to Great" wurden einst zu Bestsellern und haben viel gemeinsam. Beide enthalten eingängige Sätze oder Erwähnungen der strategischen Stile von „Igeln“ und „Füchsen“. In der gesamten Branche wurden ähnliche Begriffe verwendet, die die immateriellen Aspekte des Geschäftslebens beschreiben.
Gleichzeitig sind die Vorteile in ihrer Bedeutung nahezu identisch (z. B. „Die Formel für nachhaltigen Geschäftserfolg 4 + 2).Was (wirklich) funktioniert “von William Joyce, Nitin Noria und Bruce Roberson) wurde zu mittelmäßigen Veröffentlichungen.
Den neuesten Büchern fehlen Bilder. Sie enthalten nicht so viele helle, inspirierende Geschichten über das Geschäftsleben und sind in einer allgemein akzeptierten Sprache verfasst, in der die Begriffe „Struktur“, „Strategie“ und „Geschäftskultur“ verwendet werden.
Das heißt, pseudowissenschaftliche Geschichten inspirieren Menschen mehr als reine Wissenschaft. Skrupellose Forschung hat keine dramatische Konnotation von Lebensgeschichten.
Beispiel. Eine Studie der University of Chicago ergab, dass in einem Unternehmen, das einen bestimmten Führungsstil verwendet, die Produktivität um vier Prozent gesteigert werden kann. Diese Studie wurde wissenschaftlich belegt, aber ihr Ergebnis verblasst im Vergleich zu 40%, die der Autor von "From Good to Great" versprochen hat.
Für Manager ist die Untersuchung des durchschnittlichen Wachstums von Hunderten von Unternehmen langweilig. Sie brauchen Ideen, die sie leicht auf ihre eigene Situation anwenden können.
Beispiel. Manager sind mehr daran interessiert zu wissen, dass ein universeller Managementstil zu einer Gewinnsteigerung von 10% führt und nicht, dass 500 Manager in 10 Jahren eine Reduzierung der Personalunfälle um 5% erreicht haben.
Wenn sich so viele Unternehmen, Manager und Business-Gurus zutiefst irren, gibt es dann Tipps, die wirklich zum Geschäftserfolg führen?
Es gibt keine Erfolgsgarantie, aber bestimmte Ansätze helfen dabei, das Geschäft in die richtige Richtung zu lenken.
Es gibt keine „Zauberformel“ für den Erfolg - die Geschäftsleistung ist zu unvorhersehbar. Und die Besessenheit, eine solche Formel zu finden, lenkt uns von wichtigen Punkten ab - Strategie und Ausführung -, die sich wirklich auf die Leistung auswirken.
Strategie
Die Wahl einer Geschäftsstrategie birgt ein großes Risiko, da Sie sich der Ergebnisse nicht sicher sein können. Es muss jedoch eine Entscheidung getroffen werden, da die Strategie für die Geschäftsleistung von entscheidender Bedeutung ist.
Die meisten Unternehmensverzeichnisse weisen nur mit banalen Ratschlägen auf die Bedeutung der Strategie hin: "Die Strategie sollte klar und klar formuliert sein."
Da der Markt und die Art des Produkts eine wichtige Rolle spielen, ist die Klarheit der Strategie nicht so wichtig wie ihre Relevanz für das Unternehmensziel.
Beispiel. Eine Expansionsstrategie in einer übersättigten Branche wird das Unternehmen zum Scheitern verurteilen, selbst wenn sie „klar formuliert“ ist.
Ausführung
Die Art und Weise, wie ein Aktionsplan umgesetzt wird, ist ein wichtiger Leistungsindikator. Im Gegensatz zur Strategie ist die Ausführung eine weniger riskante Variable, da sie vom Unternehmen kontrollierte Faktoren wie die Produktionszeit enthält.
Führungskräfte von Unternehmen sagen Untergebenen oft einfach, dass sie "die Strategie besser umsetzen müssen". Ein solcher Rat ist nutzlos. Es ist wie zu sagen: "Lass uns einfach unsere Arbeit besser machen." Es ist notwendig, spezifisch zu bestimmen, was sie besser machen sollen.
Beispiel. „Lieferzeit reduzieren“ ist eine nützlichere Anweisung, mit der das Unternehmen sein strategisches Ziel, die Qualität des Kundendienstes zu verbessern, erreichen kann.
Obwohl Strategie und Ausführung die Wirksamkeit bestimmen, sind sie auch nicht der Heilige Gral des Erfolgs.
Das Management eines Unternehmens ist mit Risiken verbunden
Obwohl Geschäftskennzahlen nicht zufällig sind, bestimmt das Glück oft den Erfolg eines Unternehmens. In der Erkenntnis, dass die Geschäftsleistung von vielen Dingen abhängt, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, befreien wir uns von Illusionen wie der Illusion der Organisationsphysik.
Die Illusion der Organisationsphysik ist ein Missverständnis, dass die Geschäftsleistung unveränderlichen Gesetzen unterliegt, die den Naturgesetzen ähnlich sind. Manager sind sich sicher, dass ihre Handlungen vorhersehbare Ergebnisse haben sollten und ein bestimmter Ansatz den Erfolg garantiert.
Die Wahrheit ist, dass das Geschäft untrennbar mit dem Risiko verbunden ist: Erfolg erfordert angemessene Umstände und viel Glück.
Sie sollten keine Strategie wählen, da dies sicherlich zum Erfolg führen wird. Es ist besser, eine Strategie zu wählen, die die beste Kombination von Erfolgsbedingungen bietet.
Beispiel.Führungskräfte der Goldman Sachs Investment Bank wissen, dass das Glück eines Tages abgewendet wird, gehen jedoch große Risiken ein und minimieren die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Anlagen keine Ergebnisse bringen. Wenn eine Bank ausfällt, betrachtet das Unternehmen dies nicht als Managementfehler, sondern als natürlichen Bestandteil des Erfolgs.
Vorsätzliche Risiken sind für viele große Unternehmen ein Erfolgsfaktor.
Beispiel. Intel-Gründer Andy Grove ging ein großes Risiko ein und schaffte es mehrmals, das Unternehmen wieder aufzubauen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und die Rentabilität aufrechtzuerhalten. Intel begann mit der Produktion von Halbleitern, nahm dann Mikroprozessoren auf und produzierte nun verschiedene Chipsätze und Software. Grove glaubt, dass das Unternehmen bereit ist, das Schicksal anhand gerechtfertigter Risiken zu testen, da es ein wesentlicher Bestandteil seines Erfolgs ist. Heute ist Intel eines der größten amerikanischen Unternehmen mit einem Gewinn von 52,7 Milliarden US-Dollar.
Vergessen Sie nicht, dass das Geschäft ein Risiko darstellt und Sie nicht von attraktiven Illusionen geblendet werden. Sie gehen bewusst Risiken ein, die das Unternehmen zum Erfolg führen.
Das Wichtigste
Unzählige Business-Gurus behaupten, eine magische Formel zu haben, die den Erfolg garantiert, aber ihre Bücher sind voller methodischer Fehler. Die Autoren dieser Bücher kommen zu attraktiven Schlussfolgerungen und führen den Leser in die Irre. Es gibt kein Erfolgsrezept. Nur eine sorgfältige strategische Planung und genaue Ausführung helfen Ihnen.
Separate Variablen zur Vermeidung von Halo-Effekten
Wenn Sie etwas erforschen oder analysieren, trennen Sie die Variablen, die Sie untersuchen möchten.
Beispiel. Um herauszufinden, ob es dem Abteilungsleiter gut geht, analysieren Sie seinen Managementansatz, das Feedback von Untergebenen und Kollegen sowie die Produktivität der Abteilung.
Stellen Sie dann sicher, dass sich die Variablen nicht gegenseitig beeinflussen.
Beispiel. Wenn Sie feststellen, dass die Bewertungen positiv sind, sollten diese Daten nicht mit der geringen Produktivität der Abteilung kombiniert werden, um die Analyse nicht zu beeinträchtigen.
Der „Halo-Effekt“ ruft geschäftliche Illusionen hervor. Hüte dich vor ihnen
Wir sind es gewohnt, jedem Unternehmen, das Erfolg hat, ausschließlich positive Eigenschaften zuzuschreiben. Der Glaube an diese Illusionen beruhigt den Manager und liefert die Begründung für bereits getroffene Entscheidungen. Aus diesem Grund wird die Realität stark vereinfacht und die ständigen Anforderungen sich ändernder Technologien, Märkte und Verbraucher werden ignoriert.
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